مديريت تغيير براي اجراي فناوري اطلاعات

براي انجام مديريت موفق در پياده سازي سيستم ها بايد به مديريت تغيير و توسعه توجه نمود
change management

احمدرضا اخوان صراف - مجيد آراسته

چكيده
در دنياي امروز مديران با آگاهي کامل سازمان هاي خود را در معرض تغيير و توسعه در زمينه هاي خط مشي ، ساختار ، رفتارهاي انساني و فناوري قرار مي دهند. يكي از مهم ترين جنبه هاي تغيير ، تغيير در بكارگيري و استفاده از فناوري به ويژه فناوري اطلاعات است.
تغيير در فناوري مديريت خاص خود را مي طلبد زيرا اينگونه تغيير هم مي تواند ماهيت تكنولوژيك داشته باشد که به آساني قابل پيش بيني بوده و معمولا واضح و آشكار است و هم ماهيت اجتماعي كه معمولا به آساني قابل پيش بيني و تشخيص نيست. بدين ترتيب هنگام مواجهه با موضوع تغيير بايد با استفاده از يك راهبرد مناسب هم عوامل تكنولوژيك و هم عوامل اجتماعي مديريت شوند . چون همه تغييرات هميشه قابل پيش بيني نيستند ، يک راه مناسب براي مديريت تغيير، شناسايي عواملي است كه آغاز گر تغيير هستند . در اين مقاله به اين نکته كه چگونه بايد تغييرات مبتني بر فن آوري اطلاعات مديريت شوند پرداخته شده و هدف آن ارائه مدلي براي مديريت اين تغييرات است به نحوي که هر دو جنبه تكنولوژيك و اجتماعي را شامل شود.
مقدمه
تغيير به معناي خروج از حالتي و رسيدن و مستقر شدن در حالتي ديگر است‌. در مباحث سازماني تغيير عبارت است از دگرگوني يك سازمان از وضعيت موجود در حداقل يکي از حوزه هاي ساختار سازماني ، فناوري ، نيروي انساني ، وظايف و عملكردهاي توليدي و خدماتي و رسيدن به وضعيت مطلوب. معمولا تغيير را به چهار نوع تغيير در ساختار ، فناوري ، مكان و افراد تقسيم مي نمايند . براي ايجاد تغيير در ساختار بايد در روابط سازماني يا شيوه‌هاي ايجاد هماهنگي تغييراتي داد ، شغل ها و كار ها را مجددا طرح ريزي كرد يا از نظر ساختاري دست به تغييرات زد . در تغيير فناوري شيوه اي كه كار ها انجام مي شود و نحوه استفاده از وسايل و ماشين آلات تغيير مي‌كند . تغيير در مكان اين است كه شيوه استقرار سيستم و دستگاهها تغيير يابند و نهايتا مقصود از تغيير در افراد اين است كه در نگرش ، مهارت ، انتظارات ، پنداشتها و برداشتها تغييراتي ايجاد گردد .
امروزه به دليل استفاده روز افزون سازمانها از سيستم هاي اطلاعاتي، فناوري اطلاعات به يکي از مهم ترين جنبه‌هاي تغيير تبديل شده است . وقتي سيستم‌هاي اطلاعـــــاتي جديد توسعه مي‌يابند ، استفاده كنندگان آن مجبور به استفاده از فرايند هاي جديد مي شـــوند و لذا مقاومت در برابر اين تغيير امري عادي است. (Attwell Hamilton-,1997)
در ارتباط با تغيير در فناوري اطلاعات‌، يكي از اساسي ترين چالش ها، مواجه شدن با سيستم هاي اطلاعاتي حرفه‌اي امروزي است . علي رغم اينکه حوزه هاي اطلاعاتي پاسخگوي چالش هاي تغيير هستند اما هنوز يک راه‌حل جامع نگر مناسب، جهت پاسخگويي به ارتباطات بينابيني تغييرات مختلف وجود ندارد( 1998 De Miclelis,et,al,).
برطبق ديدگاههاي مديريت تغيير سنتي که از يك رهيافت ماشيني براي اجراي فرايند تغيير بهره مي برد ، مجريان تغيير نيازمند درك عوامل و موقعيت هاي مختلف جهت اجراي تغيير هستند .(Smit&Cronje (,1992 اما از آنجا که سيستم هاي اطلاعاتي هم شامل زير سيستم هاي قطعي ( نرم افزار يا سخت افزار ) و هم احتمالي (فرد افزار‌) مي‌باشد، اجراي تكنولوژي جديد منجر به بروز تغييراتي با هر دو ماهيت قطعي و احتمالي مي شود. بدين ترتيب مد نظر قرار دادن رهيافت ماشيني به تنهايي براي مديريت تغيير مبتني بر فناوري اطلاعات مناسب به نظر نمي‌رسد (Du Plooy ,1995‌). اين مقاله يك مدل كلي را براي مديريت تغييرات مبتني بر فن آوري اطلاعات در سازمان پيشنهاد مي نمايد .
ماهيت فناوري اطلاعات
فناوري اطلاعات تغييرات متعددي نظير تغييرات در محيط رقابتي ، ساختار فرهنگ سازمان را ايجاد مي نمايد . همچنين اين فناوري افزايش اثر بخشي و كارايي در انجام وظايف و افزايش در مقادير داده و اطلاعاتي كه مي تواند پردازش ، توزيع و ذخيره مي‌شود را نيز موجب مي شود (Morton ,1996‌) . توسعه فناوري اطلاعات مسائل ديگري در موضوعات گوناگون اجتماعي ( تاثير بر زندگي كاري ) ، روحي ( مباحث مربوط به دارايي فكري ) و سياسي ( مباحث مرتبط با ساختارهاي قدرت در درون سازمان ها ) را نيز موجب مي شود (Du Plooy , 1998) .
مي توان به فن آوري اطلاعات به عنوان سيستمي متشکل از سه زير سيستم سخت افزار ، نرم افزار و فرد افزار همانند شكل‌1 نگريست (Du Plooy ,1995 ). زير سيستم سخت افزار ( ماشين ها ) و زير سيستم نرم‌‌‌‌افزار ( رويه هاي برنامه نويسي شده ) هر دو از اجزاء سيستم قطعي مي باشند . اين اجزاء به صورت قابل اطمينان و تابع يك شيوه از پيش تعيين شده طراحي شده‌اند‌. اما چون زير سيستم فرد افزار با افرادي كه در سازمان از سيستم اطلاعاتي استفاده مي‌كنند ارتباط دارد و اين افراد داراي كاركرد‌هاي رفتاري غير قابل پيش بيني در محيط سازماني مي باشند ، لذا اين زير سيستم يک زيرسيستم احتمالي است .
همراه با توسعه اجراي فناوري اطلاعات‌، توسعه دهندگان آن بايد اثر اين فن آوري را برروي كاربران نيز در نظر گيرند. مدل ساختاري فن آوري اطلاعات که در شکل 2 نشان داده شده است با تبيين روش تاثير فن آوري بر افراد و سازمان مي تواند در تجزيه وتحليل اين تاثيرات کمک نمايد . مطابق اين مدل ، رفتارهاي انساني با توسعه و بكارگيري روش هاي معين فن آوري برروي آن تاثير مي گذارند . فن آوري نيزكه براي انجام وظيفه اي خاص يا فراهم آوردن امكان انجام عملي خاص در سازمان مورد استفاده قرار مي گيرد ، به نوبه خود مي تواند ويژگي هاي سازماني و همچنين روش انجام كار افراد درون سازمان را تحت تاثير قرار دهد . ويژگي هاي سازماني نيز مي توانند بر نحوه انجام فعاليت هاي كارمندان تاثير گذار باشند ( Orlikowski & Robey , 1991 ) .
بطور خلاصه مي توان گفت كه سيستم هاي اطلاعاتي توسط افراد و براي استفاده افراد در سازمان ها طراحي شده اند . روش و نحوه تحت تاثير قرار گرفتن يا تغيير در زير سيستم هاي سخت افزاري و نرم افزاري به دليل اينکه كاملا مكانيستي هستند ، از قابليت پيش بيني بيشتري برخوردار است . اما تغيير در افراد و محيطي كه سيستم در آن به كار گرفته مي شود به دليل پيچيدگي بيشتر ، همواره قابل تعيين و يا پيش بيني دقيق نيست ( Du Plooy ,1996 ) .
فرايند تغيير
مديريت هر سازمان علاوه بر حساس بودن نسبت به تغيير بالقوه بايد قادر باشد در مقابل آن واكنش مناسبي نشان دهد . مديريت بايد ازگام هاي فرايند تغيير به منظور افزايش امكان پذيري اجراي موفق آن آگاه بوده و بتواند يك راهبرد مناسب براي مواجه شدن با تغيير انتخاب نمايد (Smith &cronje ,1992 ). اغلب راهبرد هاي تغيير با استفاده از مدل «كرت لوين» براي تغيير سازماندهي شده اند. لوين بر اين باور است كه اگر سازماني بخواهد به صورت موفقيت آميزتغييراتي را در خود بدهد ، بايد سه مرحله زير را طي نمايد : برهم زدن وضع موجود و از بين بردن فشارهايي كه به صورت فردي و گروهي در برابر پديده تغيير مقاومت مي كنند ، حركت در جهت وضع جديد ، تثبيت وضع تغيير يافته و به حالت دايمي در آوردن آن . پس براي مديريت راهبردي تغيير بايد نيروهاي موثر بر آن شناسايي شوند(Swanepoel &Eramus ,1998 ) .
تغيير در درون يك سازمان اغلب با مقاومت مواجه مي شود . روش هاي مختلفي براي غلبه كردن بر اين مقاومت‌ها وجود دارد كه به عنوان مثال مي توان به ارتباطات ، مشاركت ، مذاكره اشـــــاره نمود ( ‌Robbins,1991 ). روش ديگري را كه مي‌توان براي توانا ساختن سازمان و كارمندان براي قابليت تطبيق بيشتر با محيط متغير استفاده كرد ، روش يادگيري سازماني است (Morton ,1996 ) . توسعه دهندگان سيستم‌ها اگر بخواهند در اجراي تغيير موفق باشند بايد اين مهارت ها را كسب كنند .
روش سيستم هاي نرم
ماهيت سنتي توسعه سيستم هاي اطلاعاتي مبتني بر يك ديدگاه سخت يا مكانيستي براي حل مشكلات مي باشد (Dahlbom & Marhiassen , 1993 ) . اين ديدگاه ( به طور مثال در ايجاد يك سيستم اطلاعاتي جديد ) به مسئله به عنوان يک پديده واقعي و قابل حل نگريسته و فرض مي کند كه اهداف به آساني و به طور واقعي قابل تعريف هستند ( Flood & Jackson , 1991 ) . اما در عمل بيشتر موقعيت هاي مشكل به خوبي ساختارمند نبوده و هدف يا راه حل نمي تواند به آساني و وضوح تعريف شود . توسعه دهندگان سيستم هاي اطلاعاتي اغلب با مشكلاتي مواجه مي شوند كه يا خود جزئي از مسائل وسيع تر كسب و كار و سازمان مي باشند و يا مرتبط با نياز هاي فردي هستند ( Mingers , 1995 ) . اين مشكلات را مي توان به عنوان مسائل داراي ساختار ضعيف و يا موقعيت هاي مشكل نرم نام نهاد . در چنين موقعيت هايي ضروري است که به اهميت افراد و رفتارهاي انساني توجه ويژه مبذول گردد و با ديدگاه متفاوتي به موضوع نگريسته شود .
روش سيستم هاي نرم در ابتدا براي استفاده در مسايل نيمه ساختاري که در آنها يا تعريف روشني از مشکل وجود نداشت و يا عدم اطمينان در مورد فعاليت هايي که براي رفع مشکل بايد انجام شوند وجود داشت ، ايجاد شد. علي رغم اينکه رهيافت سيستم هاي نرم ، يك رهيافت راه حل گرا نيست اما در تبيين و روشن نمودن مشكلات مفيد است . هنگامي که مشكل به وضوح درك شد ، تكنيك هاي تحليلي ديگري بايد براي تعريف راه حل به كاربرده شوند . روش سيستم هاي نرم در ابتدا به صورت يک فرآيند ساختاريافته متشکل از هفت مرحله طراحي شده بود . اگرچه اين نسخه اوليه برداشتي از يك فرايند ماشيني را ايجاد مي نمود ، اما در نسخه هاي بعدي به طور روشن بيان شد كه نبايد به عنوان يك فرايند گام به گام مشابه سيستم هاي سخت استفاده شود (Avison & Fitzgerald ,1995 ) . با استفاده از اين روش مي توان با شناسايي و ايجاد تغييرات ضروري كه منجر به بهبودهايي در مشكل موجود مي شوند ، آن را حل نمود . اين روش يك خط راهنما براي بررسي موقعيت ها بوده و ادراكات مختلف از موقعيت تحت بررسي را براي ايجاد يك راه حل نهايي امکان پذير مي سازد . مجموعه قوانين ثابتي براي استفاده در اين روش وجود ندارد و مراحل اجرايي آن به صورت تكرار دائمي با مشاركت همه بخش هاي درگير تا دستيابي به شرايط واقعي انجام مي گيرد ( Flood & Jackson , 1991 ) .
از آنجا كه ماهيت فن آوري اطلاعات ذاتا احتمالي است ، مي توان گفت كه در هنگام مواجهه با مشكلات مرتبط با فن‌آوري اطلاعات ، رهيافت حل مشكل نمي تواند منحصرا مبتني بر ديدگاه سيستم‌‌هاي سخت باشد و روش سيستم هاي نرم مي‌تواند براي حل چنين مشكلاتي استفاده شود (Checkland & scholes ,1990 ) . بدين ترتيب علي‌رغم محدوديت هاي روش سيستم هاي نرم Dahlbom & Marhiassen , 1993) در اين مقاله ديدگاه سيستم هاي نرم در رهيافت مديريت تغيير مبتني بر فن آوري اطلاعات مورد استفاده قرار مي گيرد .
مدل هاي تغيير تكنولوژيك
رهيافت هايي كه در سازمان ها براي تسهيل اجراي سيستم هاي اطلاعاتي به طور گسترده استفاده مي شوند ، مبتني بر مدل هاي تكنولوژيك مي باشند ( Thach &Woodman ,1994 ). مدل هاي تغيير تكنولوژيك فعاليت هاي مهمي را كه براي توسعه روش هاي پايدار و قابل اطمينان ضروري هستند در بر مي گيرند (Humphrey,1989). وقتي سيستم‌هاي اطلاعاتي بر طبق يك مدل تكنولوژيك ارائه شوند ، مسئوليت انجام کار کاملا بر عهده متخصصان تکنولوژي گذارده مي شود و فرآيند ها و افرادي كه تحت تاثير فن آوري هستند مورد کم توجهي يا عدم توجه قرار مي گيرند . هنگامي كه از چنين رهيافت هايي پيروي مي شود معمولا ابتكار هاي عملي آموزشي به عنوان جنبه مهمي از مديريت تغيير در نظر گرفته نمي‌شوند (Humphrey , 1989 ) . اما علي رغم وجود اين واقعيت ، به دليل ناشناخته بودن سيستم جديد‌، درگير شدن كاربر در توسعه سيستم‌هاي جديد اطلاعاتي غالبا توصيه مي‌شود (Yeates ,1991). به همين دليل سازمان ها وقتي كه سيستم هاي اطلاعاتي جديدي را معرفي مي كنند ، از مدل هاي تغيير تكنولوژيك دور مي شوند ( Thach &Woodman ,1994) . در اين حالت تاكيد بيشتر بر روي جنبه هايي همچون توسعه سازمان و روابط بين افراد و فرايندها صورت مي گيرد . علاوه بر اين همانگونه كه قبلا اشاره شد ، ماهيت فناوري اطلاعات چنين است كه تغييرات ناشي از توسعه و استفاده از سيستم هاي اطلاعاتي نمي توانند هميشه پيش بيني شوند . اين نکته مهمي است که بايد در اجراي تغيير مبتني بر فناوري اطلاعات به آن توجه نمود. بنا براين پيشنهاد مي شود كه روش سيستم هاي نرم براي شفاف شدن حالت عدم اطمينان نسبت به تغييرات مورد انتظار به كار رود چون فقط وقتي بدانيم چه تغييراتي را انتظار داريم ، مي توانيم اين تغييرات را به طور اثربخش مديريت كنيم .
مدل مديريت تغيير براي اجراي فناوري اطلاعات
براي توسعه يك مدل كلي براي مديريت تغييرات مبتني بر فناوري اطلاعات ، بايد زمينه هايي كه منجر به تغيير مي شوند مورد ملاحظه قرارگيرند. بر اساس نظريه تعامل فناوري و سازمان دو قلمروي را كه مي توان در آنها انتظار تغيير داشت عبارتند از :
1) تغييرات مورد نياز : اجراي فناوري اطلاعات در سازمان نبايد بدون توجه به تغييرات ايجاد شده در سازمان و نحوه عملکرد کارمندان صورت پذيرد . بنابراين‌، تغييرات درفناوري ، اعمال انساني وحوزه‌هاي سازماني بايد مد نظرقرارگيرد .
2) تغييرات نتيجه ( برايند ) : درنتيجه اجرا واستفاده از فناوري اطلاعات، تغييرات دريك حوزه مي تواند منجر به تغييرات در ديگرحوزه ها شود .پس بايد توجه نمود كه وقتي تغيير در هر يك از اين حوزه ها اجرا مي شود ، تغيير جديدي مي تواند درهر حوزه ديگري رخ دهد .
اولين جنبه اي كه بايد در تدوين يك مدل مديريت تغيير مورد توجه قرار گيرد‌، شناسايي منابع نخستين يا ابتدايي تغيير است . هنگام توسعه سيستم هاي اطلاعات‌، توسعه دهندگان اينگونه سيستم ها بايد از مدل هاي تجزيه و تحليل معين و شناخته شده روش هاي طراحي نظير چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي نمايند .
همانطور كه در شكل 4 نشان داده شده است چرخه عمر توسعه سيستم ها مشتمل بر پنج مرحله مي باشد . هر مرحله شامل وظايف معيني است و وظايف هر مرحله به عنوان ورودي براي مرحله بعدي استفاده مي شود . همچنين در صورتي كه اطلاعات ارائه شده به عنوان نتيجه مرحله قبلي براي ادامه وظايف در مرحله بعدي ناكافي باشند‌، برگشت به مرحله قبلي چرخه ضروري است . در طول هر مرحله از چرخه عمر توسعه سيستم ها ، تصميماتي در مورد سيستم پيشنهاد داده شده يا تغيير داده شده اتخاذ مي شود . اين تصميمات مي تواند مرتبط با سخت افزار و نرم افزار مورد استفاده براي توسعه سيستم ( تصميمات تكنولوژيكي ) يا تصميماتي درباره فرايند ها يا رويه هاي كار كه خودكار شده اند ( تصميمات اجتماعي ) باشد و بدين ترتيب مي تواند منجر به بروز تغييراتي با ماهيت اجتماعي يا تكنولوژيكي شود .
تغييراتي كه از تصميمات اتخاذ شده در چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي مي كند ، مي تواند همچون درخواست تجهيزات جديد سخت افزاري کاملا شفاف باشد و يا همچون تغييراتي که مرتبط با اهداف سازماني ، رفتار و نيازهاي انساني مي باشند‌، غير شفاف و بدون ساختار باشد . بدون توجه به انواع تغييرات ، بايد گزينه هاي ممکن تغيير، تبيين و مديريت شوند . به دليل اينكه روش سيستم هاي نرم از عهده اين امر برمي آيد مي تواند در طول مديريت تغيير به عنوان يك روش براي توضيح حوزه هاي تغيير مبهم و غير شفاف قابل كاربرد باشد . شكل 3 بكارگيري روش سيستم هاي نرم را براي تغييراتي كه از چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي مي‌كنند‌، نشان مي‌دهد .
مدل پيشنهادي
با توجه به مباحث قبلي مي توان مدلي كه بوسيله آن بتوان تغييرات مبتني بر فن‌آوري اطلاعات را تشخيص داده ومديريت نمود را به شرح شكل 4 پيشنهاد کرد .
اين مدل هم تغييرات تكنولوژيك و هم تغييرات اجتماعي ناشي از توسعه سيستم هاي اطلاعاتي و يا استفاده از سيستم هاي اطلاعاتي جديد را در بر مي گيرد . همچنين اين مدل راهي براي شفاف كردن تغييرات غير شفاف و ساختارمند شدن يك مشكل بدون ساختار و مورد توجه قرار دادن اثر اين تغييرات نشان مي دهد . زيرا تنها در اين صورت است كه مي توان اقدام مناسب را انجام داد و مديريت تغيير را اجرا نمود
حوزه هاي سه گانه مهم دراين مدل به صورت نقاط A ، B و C نشان داده شده‌اند‌. حوزه A چرخه عمر توسعه سيستم ها ، حوزه B فرآيند مداوم روش سيستم هاي نرم و حوزه C تعامل بين فن آوري و سازمان را نشان مي‌دهند . راهبرد اجراي تغيير توسط سه مرحله از حالت انجماد درآمدن ، ايجاد تغيير و انجماد مجدد بيان مي شود . بايد توجه داشت كه اين تقسيم بندي به حوزه هاي سه گانه كاملا نظري بوده و هنگام استفاده از اين مدل بايد حوزه هاي سه گانه به صورت يك كل با يکديگرمرتبط شوند .
چرخه عمر توسعه سيستم ها نقطه شروعي براي اين مدل است . تغييرات از تصميمات اتخاذ شده در طول هرمرحله از چرخه عمر توسعه سيستم ها پيروي مي كنند ( حوزه A). اين تغييرات ممكن است از آغاز كار شناخته شوند همچون تجهيزات و سخت افزار جديد ، يا مي توانند در اين مرحله بدون ساختار و مبهم باشد. اگر تغييرات مبهم باشند ، اولين اقدام ضروري درگير شدن همه بخش هاي مرتبط در يك فرايند ايجاد شناخت درباره شرايط نامطمئن و تبيين تغييرات پيش از مديريت نمودن آنهاست . وقتي عدم اطمينان در مورد تغييراتي که انتظار داريم به وجود مي آيد ، بايد با دنباله روي پيكان نشانه دار ( I ) به سمت حوزه B حركت كنيم . اگر هم که تغييرات صريح و روشن باشد مي توانيم به طور مستقيم و با دنباله روي پيكان نشانه دار (ii ) به سمت حوزه C حركت كنيم .
در حوزه B بازيگران نقش هاي مختلف مي توانند در يك فرايند مقايسه بين موقعيت هاي واقعي و سيستم هاي مناسب درگير شوند . واژه هاي «وقعيت واقعي» «سيستم هاي مناسب» را مي توان در مدل مديريت تغيير به شرح زير توضيح داد :
1) موقعيت هاي واقعي : موقعيت جاري مربوط به رويه يا سيستم اطلاعات جاري كه توسط فناوري پيشرفته و جديد جايگزين مي شود.
2) سيستم هاي مناسب : مدل هاي مناسب ديدگاه هاي مختلفي هستند که بخش ها نسبت به سيستم پيشرفته يا جديد دارند . تجزيه و تحليل سيستم جديد به نحوي که توسط بازيگران نقش هاي مختلف درك مي‌شود مي تواند تعيين نمايد كه چگونه فن آوري استفاده مي شود ، چگونه بر كاري كه كاربران مسئول اجراي آن هستند اثر دارد‌‌، و چگونه بر ويژگي هاي سازماني تاثير مي‌گذارد .
مقايسه بين موقعيت هاي واقعي و سيستم هاي مناسب ، تغييراتي را كه ناشي از سيستم اطلاعات جديد هستد را نشان دهد که بر اساس آن مي توان اين تغييرات را مديريت كرد (حركت به حوزه C با دنباله روي پيكان iii) . به علاوه در نتيجه بكارگيري رهيافت هاي تغيير سنتي ( در حوزه C ) بهبودهايي را مي توانيم هم در موقعيت جاري و هم راهي كه سيستم جديد مي پيمايد، انتظار داشته باشيم .
وقتي که تغييرات ناشي از توسعه و استفاده از سيستم هاي اطلاعات شناخته مي شود ، اين تغييرات بايد توسط ابزارهاي رهيافت تغيير سنتي مديريت شوند ( حوزه C ) .علاوه براين فرايند ، بايد تغييرات اضافي مورد نياز يا ناشي از تغيير اوليه و حوزه هاي مربوط نيز مورد ملاحظه قرار گيرند (نظير تغييرات سازماني ، تغييرات تكنولوژيك يا تغيير در رفتار انساني) . اگر اين تغييرات به طور واضح تعريف شوند مي‌توان آنها را توسط ابزار هاي رهيافت تغيير سنتي مديريت كرد ( با دنباله روي پيكان در حوزه C ). از طرف ديگر ، اگر نتايج تغييرات غيرشفاف يا بدون ساختارباشند ، در ابتدا شفاف نمودن مشكلات، مورد نياز است (حركت به حوزه B با دنباله روي پيكان نشانه‌دارiv). زماني که تغيير پياده سازي يا برنامه ريزي شد مي‌‌توان بر روي مرحله بعدي در چرخه عمر توسعه سيستم متمركز شد (حركت برگشتي به حوزه A با دنباله روي پيكان نشانه دار v). بدين ترتيب اين مدل يک فرايند گام به گام و بازگشتي در مديريت تغيير است که در آن هر تصميم در چرخه عمر توسعه سيستم ها مي تواند به يک تغيير بالقوه منجر شده و علاوه بر اين هر محرک تغيير مي تواند مورد برنامه ريزي و مديريت قرار گيرد .
با دنباله روي از خطوط راهنماي مدل‌، امكان دارد که تغييرات ناشي از معرفي فناوري مورد توجه قرار گيرند و فقط اگر موضوع تغيير مورد انتظار شفاف باشد ، امكان طرح ريزي مناسب وجود خواهد داشت . به علاوه در مراحل اوليه فرايند تغيير بايد روش هايي كه مي توانند براي حذف مقاومت در مقابل تغييرات به كار روند ، مورد توجه قرارداده شوند . روش سيستم هاي نرم مي تواند در اين راستا مفيد واقع گردد . مديريت بايد متقاعد شود كه نگرش به کارکنان به عنوان بخشي از فرايند تغيير و توسعه و شنيدن نقطه نظرات آنان و حتي چنانچه امکان پذير باشد استفاده از پيشنهاد هاي آنها در اجراي سيستم ضروري است‌. اين مشارکت فرصتي را براي برقراري ارتباط و تاثير گذاري در جهت استفاده از منافع سيستم جديد براي همه بخش هاي در گير در امر تغيير ايجاد مي نمايد . کلام آخر اينکه ، پيش از اينكه بتوان هر مدل جديد منجمله مدل ارائه شده در اين مقاله را بطور موفق در يک سازمان اجرا نمود ، ضروري است فلسفه موجود و مورد قبول مديريت در آن سازمان کاملا بررسي گردد. براي مفيد بودن اين مدل و توانايي اداره تغيير توسط آن بايد بحث و مذاکره در مورد آن تشويق شده و نقطه نظرات افراد مختلف که تحت تاثير فن آوري مورد نظر هستند بررسي گردد . علاوه بر اين لازم است که از رهيافت نظري سيستم ها كه تنها فن آوري را به عنوان مهم ترين و تعيين كننده ترين عامل مورد توجه قرار مي دهد احتراز نمود .
نتيجه گيري
براي انجام مديريت موفق در پياده سازي سيستم ها بايد به مديريت تغيير و توسعه در فناوري و همچنين به روابط بين افراد ، روابط بين افراد و فن آوري و نيز روابط بين عملکرد هاي آنان و سازمان توجه نمود . هنگامي كه به مديريت تغيير تنها از ديدگاه فن آوري نگريسته شود ، توجه ناچيزي به كاربران و فرايند کسب و کاري كه توسط آن فناوري تحت تاثير قرار مي‌گيرد ، اعمال مي‌گردد (Yeates ,1991‌) . اما به هر حال نظريه تعامل فناوري و سازمان بيان مي دارد كه موضوعات فناوري ، ويژگيهاي سازماني وفعاليت هاي انساني ازيكديگر قابل تفكيك نبوده و بر همديگر اثر مي گذارند .پياده سازي فناوري اطلاعات منجر به پيامدهاي اجتماعي خواهد گرديد كه بايد علاوه بر تغيير فناوري اين پيامد ها نيز توسط يك فرايند برنامه ريزي شده تغيير ، مورد مديريت قرار گيرد . با تركيب نگرش‌هاي سنتي مديريت تغيير وروش سيستم هاي نرم‌، محيطي ايجاد مي شود كه در آن مشاركت در فرايند تغيير مورد تشويق قرار مي گيرد . با بكار گيري چار چوب مديريت تغيير، تعيين تاثيرات فناوري جديد امكان پذير بوده ونگرش مثبتي نسبت به سيستم جديد ايجاد خواهد گرديد . يك نگرش مثبت ممكن است منجر به پذيرش بهتر و بيشتر فناوري اجرا شده يا تغيير يافته گردد .در اين مقاله بيان شد كه اين مدل تغيير را مي توان درمورد تغيير هاي مبتني بر فناوري اطلاعات مورد استفاده قرار داد‌. همچنين بيان گرديد که در مورد تغييراتي كه كاملا و بطور صريح شناخته شده اند مي‌توان با استفاده از اصول سنتي مديريت تغيير عمل نمود ، اما در صورتي كه تغييرات مبهم و نامعلوم بوده و از طبيعت اجتماعي برخوردار باشند ، بايد روش هاي ديگري همچون روش سيستم هاي نرم كه جزئي از مدل تغيير است را بکار گرفت و از طريق مشاركت فعال بخش هاي در گير در امر تغيير به اهداف آن دست يافت .
* منبع: ماهنامه تدبیر
منابع

[1] Avison D E & Fitzgerald G (eds.). 1995. Information Systems Development: Methodologies, Techniques and Tools. Second Edition. London: McGraw-Hill Book Company.
[2] Balasubramanian V. (No date). Organizational Learning and Information Systems. (Online). Available: http://www.indiana.edu/~aisdept/isworld/Learning /orglrn1.html. (13 October 1997).
[3] Checkland P & Scholes J. 1990. Soft Sytems Methodology in Action. Chichester: John Wiley & Sons.
[4] Dahlbom B & Mathiassen L. 1993. Computers in Context. Oxford: NCC Blackwell.
[5] De Michelis G, Dubois E, Jarke M, Matthes F, Mylopoulos J, Schmidt J W, Woo C & Yu E. 1998. A Three- Faceted View of Information Systems. Communications of the ACM. Vol 41(12): 64 - 70.
[6] Du Plooy N F. 1995. Information Systems as Social Systems. Working Paper. Department of Informatics: University of Pretoria.
[7] Du Plooy N F. 1996. Information Technology, Organisational Vulture and Working Life. Working Paper. Department of Informatics: University of Pretoria.
[8] Du Plooy N F. 1998. An Analysis of the Human Environment for the Adoption and Use of Information Technology. Unpublished D.Com Dissertation, University of Pretoria, South Africa.
[9] Flood R I & Jackson M C. 1991. Creative Problem Solving: Total System Intervention. Chicester: John Wiley.
[10] Hamilton-Attwell A. 1997. The Impact of Transformation on Employees. Management Today. February 1997.
[11] Huhn T J & Widerman P D (eds.). Management in Change - Perspectives. Florida: The Creative Factory, Inc.
[12] Humphrey W S. 1989. Managing the Software Process. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
[13] Mingers. 1995. Using Soft Systems in the Design of Information Systems. In Stowell F A (ed.). Information Systems Provision: The Contribution of Soft Systems Methodology. London: McGraw-Hill Book Company.
Computerization and Controversy: Value Conflicts and Social Choices. Second Edition. San Diego: Academic Press.
[14] Robbins S P. 1991. Organizational Behaviour: Concepts, Controversies and Applications. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.
[15] Smit P J & Cronjé G J de J. 1992. Management Principles. Kenwyn: Juta and Co, Ltd.
[16] Thach L & Woodman R W. 1994. Organizational Change and Information Technology: Managing on the Edge of Cyberspace. Organizational Dynamics. Summer 1994: 30 – 46.
[17] Yeates D (ed). 1991. Project Management for Information Systems. London: Pitman Publishing